Sistem Pengendalian Manajemen. Bab 1

RANGKUMAN

SISTEM PENGENDALIAN MENAJEMEN

BAB 1

ARTI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.    Arti penting SPM bagi organisasi adalah digunakan untuk perencanaan strategi dan implementasinya serta membantu pemahaman dan kemampuan analitis yang berkaitan dengan perancangan suatu sistem yang bermanfaat untuk perancangan dan pengendalian organisasi. Jadi, titik fokus pada SPM adalah tentang implementasi strategi dan perancangannya. Adapun unsur-unsur yang ada dalam SPM adalah perencanaan strategi, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi, penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggung jawab, dan harga transfer.

2.    Konsep dasar SPM :

a.    Pengendalian. Pengendalian. Pengendalian dilakukan dengan tujuan supaya apa yang telah direncanakan dapat dilaksanakan dengan baik sehingga dapat mencapai target maupun tujuan yang ingin dicapai. Juga memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan secara efektif dan efisien. Pengendalian mempunyai elemen-elemen, sbb

·   Detektor/sensor : yaitu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.

·Asesor : yaitu perangkat yang menentukan/membandingkan antara peristiwa aktual dengan cara peristiwa diharapkan/standard dibandingkan dengan peristiwa yang seharusnya terjadi.

· Efektor : yaitu perangkat yang tindakannya merupakan respon atas asesor dengan bertindak sesuai kebutuhan yang diperlukan.

· Jaringan komunikasi : yaitu perangkat yang meneruskan informasi dari detektor ke asesor, lalu dari asesor ke efektor.

Contoh dari elemen pengendalian ini adalah termostat (alat pengukur suhu ruangan). Detektor dari termostat adalah termometer, asesor adalah program, efektor adalah pemancar suhu, jaringan komunikasi adalah kabel-kabel yang meneruskan aliran listrik. Contoh lain adalah kulkas. Detektor adalah termometer, asesor adalah program dari kulkas, efektor adalah alat untuk memutar suhu, jaringan komunikasi adalah kabel-kabel.

b.  Sistem. Sistem adalah suatu cara tertentu yang harus dilakukan supaya tujuan dapat tercapai. Sistem mempunyai sifat repetitif,  yaitu pengulangan, dimana semua kegiatan yang dilakukan ditandai dengan langkah-langkah yang berirama, terus-menerus, terkoordinasi dan selalu berulang. Contoh dari sistem adalah sistem ujian di STIE YKPN. Dimana jika akan melaksanakan ujian, misalnya para dosen harus rapat dulu untuk menentukan soal-soal yang akan diberikan, lalu peserta ujian akan mendapat kartu ujian untuk absensi, biasanya ujian berlangsung selama 90 menit, soal harus dikembalikan, dll dan secara terus menerus melakukan kegiatan yang sama secara berulang.

c. Manajemen. Manajemen merupakan sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan. Umunya yang dimaksud dengan manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengkoordinasian, pengawasan dan kepemimpinan. Pada proses pengendalian manajemen, manajer pada seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi secara tepat.

3.   Definisi SPM menurut Anthony adalah sistem pengendalian manajemen memiliki fungsi pengendalian terhadap aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Sedangkan menurut Maciariello adalah seperangkat struktur organisasi yang saling berhubungan dengan memungkinkan pengolahan informasi untuk tujuan membantu para manajer dalam pengkoordinasian bagian-bagian dan pencapaian tujuan organisasi secara berkesinambungan. Dari kedua definisi tersebut, terlihat bahwa definisi Maciariello lebih lengkap karena menjelaskan sistem pengendalian dari awal dengan adanya pengendalian strategi dan pengendalian operasi. Maciariello mengagap pendapat mereka lebih sesuai dan mempunyai validitas tinggi.

4.      Lingkup pengendalian manajemen.

a.  Formulasi strategi, yaitu proses menetapkan tujuan, strategi, dan kebijakan yang harus dilakukan.

b.   Pengendalian manajemen, yaitu proses untuk mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan.

c. Pengendalian operasional, yaitu untuk meyakinkan bahwa setiap tugas dilakukan secara efisien dan efektif.

Contoh lingkup pengendalian yang saling berhubungan :

Formulasi strategi	Pengendalian Manajemen	Pengendalian Operasional
Melakukan bisnis baru	Membuat pabrik	Jadwal produksi
Mengubah struktur modal	Menerbitkan obligasi	Mengelola arus kas
Melakukan penjualan mail order	Menetapkan anggaran promosi	Menentukan sarana promosi

5. Efisien adalah rasio antara input dan output, input tertentu menghasilkan output maksimal / input minimal menghasilkan output tertentu / input 1 menghasilkan output tertentu / output 1 dari input tertentu. Dalam efisiensi, adanya penyebutan berupa angka yang mengindikasikan bahwa yang dihasilkan adalah lebih dari suatu input. Jika rasio semakin besar, berarti semakin efisien. Misalnya, jika produsen mie instan membeli 100 kg tepung mampu menghasilkan 300 kg mie instan.

6.  Efektif adalah perbandingan antara hasil dengan tujuan yang dicapai. Semakin dekat antara hasil dengan estimasi tujuannya, maka akan efektif. Misalnya, manajer produksi menetapkan anggaran dari biaya produksi adalah 100 juta. Ternyata, proses produksi yang sebenarnya membutuhkan dana sebesar 98 juta. Dari proses tersebut, manajer produksi berhasil melakukan efektivitas karena sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, yaitu proses produksi yang dianggarkan 100 juta tetapi yang terjadi 98 juta.

1.   Pengendalian manajemen. Proses pengendalian manajemen yaitu suatu proses di mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Pengendalian manajemen meliputi :

a.       Aktivitas pengendalian manajemen :

·     Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi

·     Mengkoordinasikan berbagai aktivitas dari bagian-bagian organisasi

·     Mengkomunikasikan informasi

·     Mengevaluasi informasi

·     Memutuskan tindakan yang seharusnya diambil

·     Mempengaruhi perilaku individu

b.   Keselarasan tujuan, yaitu proses pencapaian tujuan organisasi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi untuk mencapai tujuan individu yang langsung membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.

c.  Perangkat implementasi strategi, yaitu pengendalian manajemen karena dalam pengendalian manajemen segala aktivitas akan dipantau, dievaluasi, lalu akan diimplentasikan.

d. Struktur organisasi, diperlukan untuk sistem koordinasi supaya segala informasi dapat diperoleh dengan benar karena didalamnya mencakup peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung jawab.

e. Manajemen sumber daya manusia, diperlukan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan para anggota untuk melaksanakan strategi perusahaan.

f.   Pengukuran finansial dan nonfinansial. Pengukuran finansial menekankan pada hasil secara monter, misalnya pencapaian laba. Pengukuran nonfinansial menekankan pada hasil diluar moneter, misalnya tingkat kepuasan konsumen pada suatu produk, loyalitas konsumen, dll.

g. Alat untuk mengembangkan strategi baru, diperlukan supaya dalam strategi yang direncanakan dapat diimplementasi dengan mudah melalui berbagai proses yang terjadi dalam spm.

2. Dampak internet terhadap pengendalian manajemen yaitu dapat memberikan kontribusi dalam kebijakan perancangan operasional pengendalian manajemen dengan cara :

a.       Memahami arti penting persaingan dan tujuan untuk memotivasi individu

b.      Memahami berbagai tujuan anggota organisasi

c.       Mengembangkan tujuan unit bisnis, fungsi organisasi

d.      Komunikasi strategi

e.       Penetapan kunci keberhasilan

f.       Evaluasi kinerja

g.      Koordinasi untuk review kinerja

h.      Perancangan struktur reward

i.        Mempegaruhi individu untuk mengubah perilaku

Sumber : Dibuat berdasarkan rangkuman yang sudah didapat dari materi kuliah SPM di STIE YKPN. Merupakan salah satu penjelasan dari buku terjemahan dari Antony dan Govindarajan.

NB : Disarankan materi rangkuman ini tidak sebagai bahan utama. Diperlukan bacaan tambahan untuk keperluan presentasi dan ujian.

Baca Selengkapnya »

Sistem Pengendalian Manajemen. Bab 11

RANGKUMAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 11

PENILAIAN KINERJA

1.     Sistem penilaian kinerja digunakan untuk mencapai tujuan, yaitu mekanisme untuk membantu keberhasilan implementasi strategi dengan menetapkan key success variable

2.      Rerangka perancangan sistem penilaian kinerja

Kinerja yang diukur perlu digunakan untuk meyakinkan strategi apa yang bisa dijalankan sesuai dengan kriteria perusahaan. Misalnya adalah cost leadership dengan harapan perusahaan bisa memproduksi dengan biaya rendah dengan melaksanakan efisiensi. Sehingga kegiatan/strategi apa yang akan dijalankan harus sesuai dengan yang diukur. Dari kegiatan untuk mengetahui sebesar apa biaya untuk memproduksi barang diukur dengan tingkat efisiensi. Lalu penghargaan akan diterima ketika kegiatan sudah terukur dan kemudian nantinya akan dihubungkan dengan kompensasi yang seharusnya diterima.

3. Key success variabel  adalah kunci penentu keberhasilan yang dianalisis berdasarkan kegiatan apa yang akan dilakukan. Misalnya, strategi yang akan dilakukan adalah product leadership. Maka perusahaan harus menganalisis tentang inovasi produk, penelitian dan pengembangan, teknologi, dll supaya bagaimana caranya sehingga produk tersebut unggul dipasaran.

4.  Balance Scorecard adalah metode pengukuran dan penilaian kinerja perusahaan secara berseri berdasarkan 4 perspektif, yaitu :

a. Keuangan, apakah perusahaan mampu mengelola keuangan sehingga perusahaan berhasil dalam menunjukkan kepentingan investor.

b. Pelanggan, pemenuhan kebutuhan terhadap konsumen yang dilihat dari market share, loyalitas, kepentingan konsumen, dll.

c.    Proses bisnis internal, suatu analisis (biasanya value chain) untuk mengetahui kualitas, lama proses produksi, penghematan yang terjadi, dll

d.  Penelitian dan pengembangan, digunakan untuk memenuhi kepentingan perusahaan sehingga perusahaan dapat beradaptasi dengan lingkungan. Misalnya, pembaharuan teknologi, selera konsumen, tingkat daya beli, dll.

5.      Faktor yang perlu diperhatikan dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja adalah :

a.    Pengukuran upaya dan hasil kegiatan. Upaya yang dilakukan supaya tujuan dapat tercapai yang mengindikasikan hasil dari suatu strategi dan merupakan indikator terlambat karena hasil diketahui paling akhir, sedangkan cara diketahui/ditentukan paling awal.

b.   Pengukuran faktor finansial dan nonfinansial. Finansial diukur berdasarkan satuan yaitu penjualan yang akan mempengaruhi laba. Nonfinansial diukur dengan bagaimana produk yang terjual dipengaruhi dari selain produksi. Misalnya, kepuasan pelanggan, tingkat kehadiran dan ketepatan produksi oleh karyawan, kegagalan produksi, dll

c.    Pengukuran fakor internal dan eksternal. Faktor internal berhubungan dengan produk, misalnya kualitas produk dan efisiensi produksinya. Eksternal berasal dari konsumen, misalnya kepuasan pelanggan.

d. Pengukuran perubahan kegiatan. Mengukur hasil dan pemicu yang menyebabkan perusahaan bertindak sesuai perubahan yang terjadi. Perusahaan akan berubah jika strategi berubah. Misalnya, perubahan dari cost leadership ke product leadership.

6.      Hubungan sebab akibat pengukuran

a.  Dari segi perspektif yang dilihat dari balance scorecard. Inovasi dan pembelajaran diharapkan akan meningkatkan proses bisnis internal untuk menciptakan produk sehingga akan menyebabkan konsumen puas dan menyenangi produk yang telah dibuat dan karena konsumen sangat menyukai produk tersebut, maka akan menghasilkan tingkat keuangan yang tinggi dengan mendapatkan penjualan yang tinggi.

b.  Dari segi pengukuran. Kemampuan manufakturing yang baik akan meningkatkan jumlah produksi sehingga harapannya adalah waktu siklus pesanan dari produksi tersebut berjalan lebih cepat tanpa menunggu lama. Dengan kecepatan produksi tersebut akan membuat pelanggan menjadi puas. Survei kepuasan pelanggan diperlukan, sehingga menyebabkan pertumbuhan penjualan yang semakin tinggi.

7.      Tahap implementasi strategi :

a.    Definisi strategi. Strategi apa  yang akan dilakukan.

b. Pengukuran strategi. Tingkat keberhasilan diukur berdasarkan apa ? Misalnya, strategi single industry, tingkat keberhasilannya diukur dari penggunaan kapasitas produksi, efisiensi, dll

c. Integrasi ke sistem manajemen. Menghubungkan tingkat kinerja dengan bonus/kompensasi yang akan diterima sehingga dapat memotivasi para pekerja.

d.  Review an evaluasi. Mengevaluasi apa yang sebaiknya diperbaiki dan yang semestinya diteruskan supaya produksi perusahaan berjalan terus-menerus sesuai dengan strategi yang diterapkan.

8.      Permasalahan implementasi dengan sistem pengukuran kinerja adalah :

a.   Korelasi antara nonfinansial dengan hasil adalah kecil. Artinya, pengukuran tersebut yang dilakukan berdasarkan nonfinansial mempunyai hubungan yang tidak sama besar dari harapan.

b.  Fixation keuangan. Manajer lebih menekankan pada hasil finansial karena dalam hasil finansial dapat diukur seberapa besar kinerja yang telah dicapai.

c.   Pengukuran tidak diperbaharui. Mengindikasikan bahwa jika strategi berubah, maka sebaiknya semua proses pengukuran kinerja juga berubah. Akan tetapi, dalam implementasinya tidak berubah.

d.     Pengukuran terlalu banyak. Pengukuran seharusnya dapat menunjukkan yang sebenarnya. Akan tetapi jika terlalu banyak maka akan membingungkan dan akan mempengaruhi ketepatan dan pengukuran kinerja.

e.   Kesulitan melihat trade off. Trade off adalah tingkat pertukaran yang terjadi antara mengeluarkan barang dan menerima uang sehingga yang terjadi hanya melihat dari segi konsumen. Melihat dengan cara bagaimana dampak keuangan jika hanya melihat dari segi konsumen.

9.   Praktek yang dilakukan dalam pengukuran kinerja. Dengan adanya berbagai kelemahan tersebut, tetapi nyatanya yang digunakan adalah segi finansial saja yang diukur. Maka dari itu, dalam suatu perspektif, bisa saja melihat balance scorecard.

10. Pengendalian interaktif. Digunakan perusahaan untuk menyesuaikan dengan lingkungan dengan cara tidak hanya berdasarkan key success variabel, akan tetapi bagaimana cara perusahaan bisa beradaptasi dan bercampur dengan lingkungan. Misalnya, adanya selera konsumen yang berubah, maka yang dilakukan perusahaan adalah dengan inovasi produk baru.

Sumber : Dibuat berdasarkan rangkuman yang sudah didapat dari materi kuliah SPM di STIE YKPN. Merupakan salah satu penjelasan dari buku terjemahan dari Antony dan Govindarajan.

NB : Disarankan materi rangkuman ini tidak sebagai bahan utama. Diperlukan bacaan tambahan untuk keperluan presentasi dan ujian.

Baca Selengkapnya »

Sistem Pengendalian Manajemen. Bab 4

RANGKUMAN

SISTEM PENGENDALIAN MENAJEMEN

BAB 4

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

1.  Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer untuk melakukan kegiatan mengolah input menjadi output. Unsur yang ada dalam pusat tanggung jawab adalah input, kegiatan, output, pimpinan yang mempertanggungjawabkan.

2.    Jenis pusat tanggung jawab beserta pengukuran kinerjanya merupakan hubungan antara input dan output.

a.   Pusat biaya teknik adalah salah satu pusat biaya yang input dapat diukur dengan satuan moneter sedangkan outputnya dengan satuan fisik. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi dan pengendaliannya adalah standar.  Input dapat juga diukur secara optimal karena termasuk juga efisiensi, yaitu input mampu menghasilkan output tertentu. Pusat biaya kebijakan ini dapat diukur secara tepat dan memadai yang oleh karena hal tersebut, pusat biaya kebijakan biasanya terdapat dalam proses manufaktur atau produksi. Jika selisih antara biaya yang dianggarkan/standar lebih besar dari biaya sesungguhnya, maka hal tersebut merupakan efisiensi.

b.   Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang input dan outputnya tidak dapat diukur secara pasti, baik fisik maupun moneter, sehingga tidak dapat diukur secara optimal. Hal tersebut dapat dikatakan bahwa untuk menentukan biaya kebijakan, input yang akan digunakan akan menghasilkan output berapa tidak akan diketahui. Pengukuran kinerjanya adalah efektivitas. Karena suatu biaya kebijakan tidak dapat diukur karena hanya suatu efektivitas, maka biaya yang dianggarkan/standar harus sama dengan biaya yang sesungguhnya. Pusat biaya kebijakan biasanya berkaitan dengan penelitian dan pengembangan.

c.   Pusat pendapatan adalah pusat tanggung jawab dimana input tidak dapat diukur tetapi output dapat diukur secara moneter. Oleh karena hal tersebut, maka tidak terdapat hubungan antara input dan output sehingga tidak bisa menetapkan harga jual. Biasanya terdapat pada unit pemasaran dan merupakan fungsi penelitian dan pengembangan.

d.   Pusat laba adalah pusat tanggung jawab yang mempunyai tanggung jawab atas laba yang dihasilkan dengan cara pengukuran terhadap pendapatan dan beban. Laba akan efisien jika jarak input dan output adalah besar atau dengan kata lain pendapatan lebih besar dari pada beban. Laba akan efektif jika laba mampu sesuai dengan yang ditetapkan/mencapai target. Dengan demikian, pengukuran laba adalah efisien dan efektivitas.

e.  Pusat investasi adalah pusat tanggung jawab yang mempunyai tanggung jawab atas laba yang dihubungkan dengan investasi. Pada pusat investasi merupakan perluasan dari semua pusat tanggung jawab. Pengukuran pada pusat investasi adalah laba dari suatu investasi yang digunakan.

3.  Dalam suatu pusat biaya kebijakan, pengendalian yang digunakan adalah anggaran. Anggaran yang akan digunakan disusun berdasarkan dua faktor yang harus dipertimbangkan, yaitu tujuan apa yang diinginkan dan tujuan apa yang seharusnya dilakukan. Keduan hal tersebut merupakan suatu rencana. Dari suatu anggaran, terdapat perbedaan dengan biaya standard. Jika suatu anggaran, boleh direvisi karena ada suatu peristiwa diluar kendali karena dibuat berdasarkan rencana kegiatan yang akan dilakukan dan tidak boleh menyimpang terlalu jauh dari peristiwa sebenarnya. Sedangkan biaya standard adalah biaya yang berada dibawah kendali dan dasarnya adalah sudah ditetapkan/sudah ada ketentuan serta diukur melalui efisiensi.

4.      Pengendalian umum.

a.   Management by obyective (MBO) adalah proses formal untuk menetukan ukuran (sebut angka) tercapainya tujuan. Obyektif adalah ukuran. Misalnya, promosi dalam 1 bulan ditargetkan mampu menjual 100 unit motor, adanya training karyawan produksi diharapkan dapat memaksimalkan produksi dan meminimalisir produk rusak, jikalau masih terdapat produk rusak harus dapat dipastikan kurang dari 1%.

b.  Incremental budgeting  adalah menggunakan tingkat biaya sekarang/tahun berjalan misalnya dalam bulan tertentu dari pusat biaya kebijakan sebagai titik awalnya. Dengan kata lain, anggaran berdasarkan yang sudah pernah terjadi dengan sedikit perubahan disesuaikan yang dilihat dari awal terjadinya perubahan. Jumlah yang disesuaikan tersebut misalnya harus sesuai dengan tingkat inflasi, biaya, dll. Incremental budgeting merupakan alternatif penyelesaian jika MBO tidak mampu mengatasi masalah pengendalian dalam anggaran, kemudian akan direview oleh zero base review.

c.     Zero base review adalah suatu penilaian dari awal apakah suatu kegiatan telah tercapai atau belum. Hampir sama dengan inkremental, akan tetapi dalam zero base ini benar-benar dari nol, artinya misalnya tinjauan anggaran dari awal tahun. Hal ini juga untuk menyesuaikan perubahan yang terjadi jika inkremental tidak bisa mengatasi. Ditinjau dari nol karena memang apakah tedapat pembengkakan biaya, merencakankan apakah kegiatan yang akan dilakukan itu perlu, dan jika perlu apakah biaya yang direncanakan wajar, dll. Zero base ini tidak dilakukan tiap tahun karena membutuhkan biaya yang besar dan bisa menyebabkan tingkat stress yang besar.

d.   Variabilitas biaya adalah penggolongan biaya berdasarkan biaya teknis dan biaya kebijakan yang dihubungkan dengan anggaran. Biaya teknis merupakan variabilitas biaya yang didasarkan kegiatan yang direncanakan dan biaya kebijakan ditentukan berdasarkan pada periode anggaran.

e. Pengendalian keuangan anggaran adalah suatu pengendalian yang menekankan pada partisipasi anggota untuk perencanaan, mengenai kegiatan apa saja yang akan dilakukan.

f.   Pengukuran kinerja dengan anggaran, yaitu membandingkan pengukuran aktual dengan yang dianggarkan. Adanya suatu pengukuran efektivitas dalam anggaran, maka anggaran harus sama dengan aktual yang dapat disamakan dengan pusat biaya kebijakan.

5.  Pusat administrasi dan pendukung. Pusat administrasi terdiri dari manajemen perusahaan yang membantu produksi dan pemasaran dan pusat pendukung adalah unit yang menyediakan layanan dan penghasil informasi. Permasalahan pengendalian dalam pusat administrasi dan pendukung adalah adanya keterbatasan dalam mendukung berbagai kegiatan. Misalnya, membutuhkan komputer banyak, tenaga kerja yang banyak,  dll

6.  Pusat penelitian dan pengembangan. Merupakan suatu pusat untuk melakukan berbagai inovasi produk maupun program perusahaan. Masalah pengendalian dalam pusat penelitian dan pengembangan adalah suatu hasil tidak selalu atau kurang memuaskan terhadap penelitian dan pengembangan yang telah dilakukan. Dengan menggunakan biaya yang besar, bisa saja pengembangan yang dilakukan adalah rugi dan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan.

7.  Pusat pemasaran. Merupakan kelompok aktivitas yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan. Pemenuhan kebutuhan ini disebut dengan aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistik. Dalam aktivitas tersebut, terdapat masalah yang dihadapi dalam pengendalian, yaitu perusahaan melakukan kegiatan pemasaran untuk mencari konsumen dan menyerahkan produk ke konsumen. Mencari konsumen tersebut dengan menggunakan biaya kebijakan karena bagaimana supaya konsumen dapat tertarik dengan produk perusahaan. Misalnya dengan penjualan kredit. Menyerahkan produk ke konsumen menggunakan biaya teknik karena dalam penyerahan tersebut, misalnya harus menempuh perjalanan dengan bantuan biaya perjalanan, adanya pengemasan produk yang merupakan biaya pengemasan, sehingga bisa dikatakan biaya teknik tersebut biaya produksi yang yang harus digunakan.

Sumber : Dibuat berdasarkan rangkuman yang sudah didapat dari materi kuliah SPM di STIE YKPN. Merupakan salah satu penjelasan dari buku terjemahan dari Antony dan Govindarajan.

NB : Disarankan materi rangkuman ini tidak sebagai bahan utama. Diperlukan bacaan tambahan untuk keperluan presentasi dan ujian.

Baca Selengkapnya »

Sistem Pengendalian Manajemen. Bab 3.

RANGKUMAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

1.  Goal congruence adalah proses pencapaian tujuan organisasi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi untuk mencapai tujuan individu yang langsung membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. Contoh, setiap manajer ketika berupaya menaikkan saham (baik yang diberi karena mendapat kompensasi maupun saham diperdagangkan) maka sekaligus akan menaikkan laba perusahaan.

2.     Faktor yang mempengaruhi goal congrunce adalah :

a.       Informal : tidak ketentuan terikat secara resmi

·  Eksternal, suatu perilaku etis yang diharapkan di masyarakat bahwa organisasi menjadi bagian didalamnya. Perilaku etis tersebut merujuk pada perilaku bahwa organisasi yang dibangun tidak mengganggu lingkungan sekitar. Misalnya, jika suatu perusahaan berlaku etis di masyarakat maka masyarakat akan menggemari perusahaan tersebut.

·      Internal, perilaku berdasarkan yang ada di dalam organisasi tersebut.

-     Kultur, sesuatu yang diyakini benar akan dibentuk. Dari kultur itulah dasar-dasar dalam organisasi akan tertanam kuat yang meliputi keyakinan bersama, nilai hidup, norma perilaku, dll. Contoh, manajer disiplin waktu supaya bekerja tepat waktu. Jika manajer tepat waktu maka akan ditiru oleh bawahan. Kemudian akan melaksanakan kegiatan produksi perusahaan secara tepat waktu juga.

-   Gaya kepemimpinan, perilaku yang diperankan pemimpin kepada bawahan dengan prinsip suatu kultur terlebih dahulu terbentuk. Hal tersebut dikarenakan gaya kepemimpinan juga akan mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Suatu produksi yang efisien dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Pemimpin yang sering mengevaluasi produksi, review, dan membuat laporan berita dalam suatu proses produksi akan mendukung proses produksi berjalan lancar sehingga permintan akan kebutuhan konsumen dapat terpenuhi.

-       Organisasi informal, suatu organisasi diluar organisasi formal. Seperti halnya suatu hubungan kedekatan manajer produksi dan pemasaran. Mereka akan saling bergantung satu sama lain dikarenakan jika dalam riset pemasaran ternyata menemukan permintaan yang lebih banyak, maka manajer produksi harus memproduksi lebih banyak juga. Walaupun mungkin tidak terlapor dalam suatu agenda, namun tidak dapat dipungkiri bahwa kegiatan yang dijalani adalah untuk membuat perusahaan menjadi kondusif karena adanya pihak-pihak yang berelasi.

-  Persepsi dan komunikasi, suatu cara/jalur yang diambil untuk menetapkan tujuan yang harus dicapai berdasarkan asumsi/anggapan dan bagaimana cara tersebut dapat tersampaikan.  Hal tersebut merupakan langkah bahwa suatu tujuan harus melewati suatu persepsi dan komunikasi karena persepsi merupakan suatu dasar tujuan mengapa tujuan ditetapkan secara tertentu dan komunikasi adalah jalur yang harus dilalui supaya pesan dapat diterima dengan baik.

b.      Formal : mempunyai ketentuan terikat secara resmi

·   Peraturan dalam organisasi, seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian atau pedoman kerja. Misalnya instruksi jabatan, instruksi pembagian kerja, instruksi produksi, dll. Peraturan juga disebut dengan pedoman karena anggota diizinkan bahkan diharapkan untuk tidak menyimpang dari aturan yang sudah ditetapkan.

· Manual, merupakan seperangkat aturan tulisan yang harus dipertimbangkan untuk dijadikan pedoman. Dalam manual, semuanya akan terinci bagaimana cara melakukannya sehingga  tujuan organisasi dapat tercapai.

·  Sistem keamanan, digunakan untuk menjamin informasi yang masuk dan keluar melalui sistem adalah akurat dan mencegah kecurangan.

· Sistem pengendalian operasional, suatu cara yang mejamin bahwa tugas-tugas operasional dijalankan secara efektif dan efisien.

3.      Proses pengendalian formal

a.   Detektor adalah pusat tanggung jawab karena dalam pusat tanggung jawab mencari apa yang sebenarnya terjadi berdasarkan peraturan dan informasi yang diperoleh.

b.  Asesor adalah anggaran karena anggaran yang dibuat akan dibandingkan atau dinilai berdasarkan kenyataan yang didapat, apakah melebihi anggaran atau justru kurang dari yang anggaran atau bisa juga disebut dengan penilaian terhadap anggaran yang sebenarnya terhadap anggaran standar

c.  Efektor adalah apakah kinerja memuaskan ? karena di tahap ini adalah penilaian terhadap dampak yang diakibatkan setelah dari proses asesor. Jika tidak memuaskan maka akan diperbaiki dan dikoreksi, jika memuaskan maka akan mendapat penghargaan.

d.  Komunikasi adalah umpan balik, karena hal tersebut merupakan proses mendapatkan keyakinan kembali bahwa proses yang dijalankan harus memuaskan dengan cara melakukan perbaikan dan koreksi terhadap apa yang dianggap kurang memuaskan.

4.      Tipe organisasi

a.  Organisasi fungsional yaitu organisasi yang tiap manajer bertanggungjawab atas fungsi bisnis yang terspesialisasi. Keunggulannya adalah efisiensi karena membantu tiap divisi bekerja sesuai dengan keahliannya. Kelemahannya adalah sulit menemukan efektivitas karena tiap manajer berkontribusi pada hasil akhir.

b.  Organisasi divisional yaitu bentuk organisasi yang lebih menekankan pada unit bisnis yang sedang dijalankan sehingga tidak secara keahlian. Dalam suatu perusahaan yang mempunyai organisasi divisional, jika mempunyai bentuk produk yang berbeda, maka akan mempunyai divisi yang berbeda pula. Misalnya, perusahaan CAP memproduksi barang  A dan B. Sehingga akan terbentuk divisi A dan B. Divisi tersebut mempunyai bentuk organisasi tersendiri yang masing-masing mempunyai manajer pemasaran dan manajer produksi sendiri. Keunggulan dari divisional adalah bisa sebagai tempat pelatihan kerja dan akan lebih dekat dengan pasar karena mempunyai manajer pemasaran sendiri. Sedangkan kelemahannya adalah adanya duplikasi pekerjaan antar divisi dan perselisihan antar divisi, misalnya dalam anggaran.

c.  Organisasi matrix adalah bentuk organisasi yang digunakan untuk mengatasi masalah-masalah tersebut dan merupakan bentuk yang paling dianggap sesuai. Mempunyai tanggung jawab ganda, yaitu divisi dan spesialisasi membuat bentuk ini mempunyai keunggulan efisiensi dan efektif karena mampu menyesuaikan dengan lingkungan.

5.      Permasalahan kontroler

a.  Kontroler adalah orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan SPM

b.      Tugas kontroler adalah :

·      Merancang dan mengoperasikan informasi dan pengendalian

·      Menyajikan laporan keuangan bagi pihak luar (untuk kerja sama)

·      Menyajikan, menganalisa, dan mengintepretasikan laporan kerja

·    Melakukan supervisi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk meyakinkan laporan keuangan disajikan secara memadai

·     Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan profesional.

c.   Permasalahan kontroler unit bisnis adalah dengan melihat pada struktur organisasi  divisional. Mempunyai masalah sebagai berikut :

·    Adanya kemungkinan jika kontroler bekerja untuk manajer unit bisnis, maka akan memberikan laporan yang tidak obyektif terhadap kinerja unit bisnis mengenai anggaran

·    Jika kontroler unit bisnis bekerja untuk pusat, maka manajer unit bisnis akan menganggap sebagai mata-mata dari kantor pusat sehingga ruang gerak manajer unit bisnis akan dibatasi.  

Sumber : Dibuat berdasarkan rangkuman yang sudah didapat dari materi kuliah SPM di STIE YKPN. Merupakan salah satu penjelasan dari buku terjemahan dari Antony dan Govindarajan.

NB : Disarankan materi rangkuman ini tidak sebagai bahan utama. Diperlukan bacaan tambahan untuk keperluan presentasi dan ujian.

Baca Selengkapnya »